ในยุคที่ธุรกิจค้าปลีกเติบโตอย่างรวดเร็ว ภาพร้านสะดวกซื้อ 7-Eleven ที่ตั้งอยู่ใกล้กันแทบทุกหัวมุมถนนได้กลายเป็นเรื่องชินตาของคนไทยไปแล้ว ปรากฏการณ์นี้ไม่เพียงแต่สะท้อนความเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมผู้บริโภค แต่ยังเผยให้เห็นกลยุทธ์ทางธุรกิจที่แยบยลซึ่งอยู่เบื้องหลังการขยายสาขาอย่างไม่หยุดยั้ง ในขณะเดียวกัน การรุกคืบของร้านค้าปลีกสมัยใหม่กลับส่งผลกระทบอย่างหนักต่อร้านค้าดั้งเดิมอย่าง “โชห่วย” ที่พยายามดิ้นรนต่อสู้เพื่อความอยู่รอด ท่ามกลางกระแสเศรษฐกิจที่ผันผวนและการแข่งขันที่ไม่เป็นธรรม บทความนี้จะพาไปเจาะลึกเบื้องหลังยุทธศาสตร์ของ 7-Eleven และสะท้อนภาพชีวิตจริงของโชห่วยไทยในยุคเปลี่ยนผ่าน
หลายคนคงเคยสังเกตเห็นร้าน 7-Eleven ที่ตั้งอยู่ใกล้กันมากๆ บางครั้งห่างกันเพียงไม่กี่สิบหรือร้อยเมตรเท่านั้น ซึ่งอาจนำมาสู่คำถามว่าพวกเขาไม่กลัวการแย่งลูกค้ากันเองหรืออย่างไร จากแหล่งข้อมูลชี้ว่า นี่คือกลยุทธ์ทางธุรกิจที่เรียกว่า “Cannibalization” หรือ “กินพวกเดียวกัน”
เหตุผลหลักเบื้องหลังกลยุทธ์นี้คือ เมื่อเวลาผ่านไป พื้นที่บางแห่งมีความเจริญและมีจำนวนลูกค้าเพิ่มสูงขึ้น ทำให้ร้าน 7-Eleven สาขาเดิมอาจให้บริการไม่ทันหรือไม่เพียงพอกับความต้องการของลูกค้าที่เพิ่มขึ้น การเปิดร้านใหม่ในบริเวณใกล้เคียงจึงเป็นการช่วยรองรับลูกค้าเหล่านั้น ให้ได้รับบริการที่สะดวกและรวดเร็วยิ่งขึ้น
แต่จุดที่สำคัญกว่านั้นคือ การเปิดสาขาใหม่ในพื้นที่ที่มีศักยภาพสูง เป็นการ ยึดครองทำเลทองนั้นไว้ก่อนที่คู่แข่งรายอื่นจะเข้ามาแย่งไป แม้ร้านใหม่จะดึงลูกค้าบางส่วนไปจากร้านเดิมที่อยู่ใกล้ๆ กัน ซึ่งเข้าข่ายการ “กินพวกเดียวกัน” แต่ในมุมมองของบริษัทแม่ (CPALL ซึ่งเป็นผู้ได้รับสิทธิ์ในการดำเนินธุรกิจ 7-Eleven ในประเทศไทย) การที่ร้านในเครืออยู่ใกล้กันและอาจมีการแย่งลูกค้ากันเอง ก็ยังดีกว่าปล่อยให้คู่แข่งเข้ามาตั้งร้านในทำเลนั้นและดึงลูกค้าไปทั้งหมด กลยุทธ์นี้คล้ายคลึงกับการสร้างศูนย์การค้าหลายแห่งติดกันในทำเลเดียวกัน เพื่อรักษาส่วนแบ่งตลาดในพื้นที่นั้นๆ
อีกประเด็นที่น่าสนใจในการขยายสาขาคือ การบริหารจัดการระหว่างร้านที่ CPALL ลงทุนเอง และร้านที่บริหารโดย Store Business Partner (แฟรนไชส์) แหล่งข้อมูลระบุว่า ก่อนจะเปิดสาขาใหม่ในพื้นที่ใกล้เคียงกับสาขาเดิม ทางบริษัทฯ จะให้สิทธิ์ Store Partner เจ้าเดิมพิจารณาความพร้อมในการขยายสาขาใหม่ก่อน หาก Store Partner พร้อม ก็สามารถใช้สิทธิ์บริหารร้านใหม่ได้เลย ซึ่งหลายครั้งร้าน 7-Eleven ที่อยู่ใกล้กันมักจะเป็นเจ้าของแฟรนไชส์เดียวกัน แต่หาก Store Partner เจ้าเดิมยังไม่พร้อม ทางบริษัทฯ จะเปิดร้านรอไว้ เพื่อรอให้ Store Partner มาโอนไปบริหารในอนาคตเมื่อพร้อม และในระหว่างนั้น บริษัทฯ ก็จะมีการ ประกันรายได้ ให้กับสาขาเดิมด้วย เป็นการจ่ายเงินทดแทนเพื่อให้ยอดขายไม่ลดลงจากการมีร้านใหม่มาเปิดใกล้ๆ จนกว่ายอดขายจะกลับมาเท่าเดิมหรือมากกว่า
มีตัวอย่าง Store Partner ที่ประสบความสำเร็จและขยายสาขาไปได้ถึง 16 สาขา และหลายธุรกิจแฟรนไชส์มีการส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่น ซึ่งเป็นการสร้างอาชีพและกระจายรายได้ให้กับผู้ประกอบการท้องถิ่นในชุมชน อย่างไรก็ตาม แหล่งข้อมูลได้ปฏิเสธข้อสงสัยที่ว่าบริษัทฯ ไปยึดกิจการของ Store Partner มาเป็นของตัวเองเมื่อธุรกิจดีขึ้น ความจริงคือ Store Partner บางรายอาจมีปัญหาส่วนตัว เช่น ปัญหาสุขภาพ อายุ ลูกหลานไม่ทำต่อ จึงขอคืนสิทธิ์ให้บริษัทฯ หรือบางแห่งอาจไม่สามารถรักษามาตรฐานการบริการตามที่บริษัทฯ กำหนดได้ ซึ่ง CPALL มีการควบคุมและตรวจสอบมาตรฐานอย่างสม่ำเสมอ สถิติล่าสุด (ไตรมาส 2 ปี 2565) พบว่าสัดส่วนร้าน 7-Eleven ในไทยเป็นร้านแฟรนไชส์ 51% (6,903 สาขา) และร้านที่ CPALL ลงทุนเอง 49% (6,530 สาขา) หรือในปี 2563 สัดส่วนร้าน Store Partner อยู่ที่ 55% (5,545 สาขา) และร้านบริษัทบริหารเอง 45% (4,508 สาขา) ซึ่งแสดงให้เห็นว่าบริษัทฯ ยังคงให้ความสำคัญและมีจำนวนร้านแฟรนไชส์เป็นสัดส่วนที่ใหญ่
คุณบุญมี บุญยิ่งสถิต หรือ “เฮียมิ้ง” ซึ่งเป็นผู้ร่วมทำธุรกิจ Store Partner ร้าน 7-Eleven รายแรกๆ ในประเทศไทย เล่าประสบการณ์ว่า ก่อนหน้านี้เขาเคยทำร้านโชห่วย แต่เห็นแนวโน้มร้านค้าปลีกสมัยใหม่จึงตัดสินใจปรับตัว เขาได้รับการฝึกอบรมและสนับสนุนจากบริษัทฯ เป็นอย่างดี ในกรณีการเปิดร้านที่สองใกล้ร้านแรกของเขา แม้ในช่วงแรกยอดขายของร้านเดิมจะได้รับผลกระทบ แต่เมื่อเวลาผ่านไปและชุมชนหนาแน่นขึ้น ร้านทั้งสองก็มีลูกค้าเพิ่มขึ้นเอง และการมีร้านใกล้กันกลับเป็นข้อดีสำหรับเขาในแง่ของการเดินทาง ทำให้มีเวลาอยู่กับครอบครัวมากขึ้น
สรุปได้ว่า การที่ 7-Eleven เปิดสาขาใกล้กัน เป็นกลยุทธ์เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าในพื้นที่ที่เจริญขึ้น รักษาและขยายส่วนแบ่งตลาดให้เหนือกว่าคู่แข่ง และยังเป็นส่วนหนึ่งของการขยายธุรกิจร่วมกับ Store Business Partner โดยมีการบริหารจัดการและสนับสนุนเพื่อลดผลกระทบต่อร้านเดิม
ชะตากรรมของร้านโชห่วย: การต่อสู้เพื่อความอยู่รอด
ในทางตรงกันข้ามกับความเฟื่องฟูของร้านสะดวกซื้ออย่าง 7-Eleven ร้านค้าดั้งเดิมหรือที่เรียกว่า “โชห่วย” กำลังเผชิญกับความท้าทายอย่างหนัก และหลายแห่งกำลังทยอยปิดตัวลงอย่างช้าๆ และต่อเนื่อง แหล่งข้อมูลได้ยกคำถามจากเถ้าแก่ร้านโชห่วยวัย 75 ปี ที่สงสัยว่าทำไมรัฐบาลถึงปล่อยให้ร้านสะดวกซื้อครบวงจรเปิดร้านมากมายขนาดนี้ ในปี 2563 จำนวนร้าน 7-Eleven ทั่วประเทศมีมากกว่า 12,432 สาขา ซึ่งมากกว่าจำนวนพื้นที่สาธารณะบางประเภทเสียอีก
ร้านโชห่วยได้รับผลกระทบโดยตรงจากการขยายตัวของร้านสะดวกซื้อ เถ้าแก่ร้านห้วยขวางสโตร์เล่าว่ายอดขายดีกว่านี้มากก่อนที่ร้านสะดวกซื้อจะเปิดแทบทุกซอกซอย ร้านสะดวกซื้อมีโปรโมชันที่ดึงดูดลูกค้าได้ เช่น บะหมี่กึ่งสำเร็จรูปที่ขายในราคาถูกกว่าเมื่อซื้อเป็นแพ็คจากร้านโชห่วย ทำให้ลูกค้าไม่จำเป็นต้องซื้อจำนวนมากก็ได้ราคาโปรโมชัน
นอกจากนี้ ปัจจัยทางเศรษฐกิจก็เป็นอีกหนึ่งปัญหาใหญ่ที่กระทบร้านโชห่วย ยอดขายตกต่ำลงตั้งแต่มีการระบาดของโควิด-19 แม้จะมีมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจอย่างบัตรสวัสดิการแห่งรัฐ ก็ช่วยยอดขายร้านโชห่วยได้ไม่มากนัก เพราะวงเงินช่วยเหลือมีจำนวนจำกัด และประชาชนต้องแบ่งไปใช้จ่ายในสิ่งจำเป็นอื่นๆ ด้วย การที่ลูกค้าประจำบางคนเดินทางกลับต่างจังหวัดและไม่กลับมา หรือร้านชำในละแวกใกล้เคียงที่ต้องเลิกกิจการไป ก็ส่งผลกระทบเป็นลูกโซ่
catchup.asia ขอหยิบยกแหล่งข้อมูล THE MOMENTUM ได้นำเสนอเรื่องราวของร้านโชห่วยที่พยายามปรับตัวเพื่อความอยู่รอด:
- ร้านห้วยขวางสโตร์: พยายามรักษาจุดเด่นด้วยการขายสินค้าในราคาถูก และมีสินค้าหลากหลายทั้งปลีกและส่ง รวมถึงของตามเทศกาลต่างๆ ซึ่งหาได้ยากในร้านสะดวกซื้อ เคล็ดลับความอยู่รอดส่วนหนึ่งมาจากการรับซื้อสินค้าโดยตรงจากบริษัทโดยไม่ผ่านตัวกลาง
- ร้านของ “พี่ฝน” ที่ดิโอลด์สยาม พลาซ่า: เดิมทีพึ่งพิงบริการคาราโอเกะควบคู่ไปด้วย ซึ่งสร้างรายได้พออยู่พอกินและเป็นเหมือน “ชมรมผู้สูงอายุ” ที่ผู้คนมาพบปะสังสรรค์ แต่เมื่อเผชิญมาตรการปิดบริการจากโควิด-19 รายได้ก็ลดลงอย่างมาก เธอพยายามปรับตัวด้วยการใช้กิจกรรมเสริม เช่น เกมเซียมซีลุ้นโชค เพื่อสร้างความสนใจและคลายความเครียด อย่างไรก็ตาม สถานการณ์ยังคงสาหัส และเธออาจต้องยอมแพ้หากสถานการณ์ไม่ดีขึ้น
- ร้าน Well Shop ของ “เคน”: เดิมเป็นร้านโชห่วยทั่วไปที่ได้รับผลกระทบจากร้านสะดวกซื้อที่มาเปิดใกล้ๆ เคนได้ปรับกลยุทธ์โดยการ เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน หันมาเน้นขายเบียร์คราฟต์จากทั่วโลกและบุหรี่นำเข้า พร้อมทั้งใช้ช่องทางออนไลน์ในการขาย เขาเชื่อว่าการเจาะกลุ่มลูกค้าเฉพาะทางจะช่วยให้สู้กับ modern trade ได้ อย่างไรก็ตาม เขาก็เผชิญปัญหาจาก กฎหมายสุรา พ.ร.บ.ภาษีสรรพสามิต 2560 ซึ่งเขามองว่าไม่เอื้อต่อผู้ค้ารายเล็ก กำหนดเงื่อนไขการผลิตที่สูงมาก ทำให้ยากสำหรับรายย่อยที่จะเข้ามาแข่งขัน
เรื่องราวเหล่านี้สะท้อนให้เห็นว่าร้านโชห่วยต้องต่อสู้อย่างหนักหน่วง ทั้งจากการแข่งขันกับร้านสะดวกซื้อที่มีศักยภาพทางการเงินและกลยุทธ์ที่เหนือกว่า และจากปัจจัยทางเศรษฐกิจและข้อจำกัดด้านกฎหมายที่บางครั้งไม่สนับสนุนผู้ค้ารายย่อย แม้บางร้านจะพยายามปรับตัวและหาจุดเด่นของตัวเอง แต่ความอยู่รอดก็เป็นเรื่องยากลำบาก
ที่สำคัญ ร้านโชห่วยไม่ได้เป็นเพียงสถานที่ซื้อขายสินค้าเท่านั้น แต่ยังเป็น สถานที่แห่งการนัดปะสังสรรค์ พูดคุย และพึ่งพิงอาศัยกันระหว่างคนในชุมชน เป็นสถานที่ที่สะท้อนความทรงจำและมิตรไมตรีระหว่างผู้ซื้อกับผู้ขาย ซึ่งเป็นคุณค่าที่ร้านค้าสมัยใหม่ให้ได้ยาก
จากข้อมูลในแหล่งที่มา สามารถวิเคราะห์ได้ว่า การขยายตัวของ 7-Eleven ที่เน้นการครอบคลุมพื้นที่อย่างหนาแน่น เป็นกลยุทธ์ทางธุรกิจที่มุ่งเน้นการเติบโตและรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันในตลาดค้าปลีก ซึ่งเป็นแนวทางปกติของธุรกิจขนาดใหญ่ที่ต้องการขยายส่วนแบ่งตลาด ในมุมของบริษัท การลงทุนขยายสาขาอย่างต่อเนื่อง (ปีละ 700 สาขา ณ ปี 2565) ถือเป็นการใช้ศักยภาพและทรัพยากรเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสังคมและพฤติกรรมผู้บริโภค ระบบ Store Business Partner ก็เป็นส่วนสำคัญที่ช่วยให้การขยายตัวเป็นไปอย่างรวดเร็ว ขณะเดียวกันก็สร้างโอกาสทางธุรกิจให้กับผู้ประกอบการรายย่อยที่สนใจ แม้จะมีความกังวลเรื่องการแข่งขันระหว่างร้านใกล้กัน แต่แหล่งข้อมูลจาก CPALL และประสบการณ์ของ Store Partner บางรายชี้ให้เห็นว่ามีกลไกในการบริหารจัดการ เช่น การให้สิทธิ์พาร์ทเนอร์เดิมและการประกันรายได้ เพื่อลดผลกระทบ
ในขณะเดียวกัน ร้านโชห่วย ซึ่งเป็นรากฐานสำคัญของระบบเศรษฐกิจและสังคมไทยมาอย่างยาวนาน กำลังเผชิญกับความท้าทายจากคลื่นการเปลี่ยนแปลงนี้ การแข่งขันด้านราคาและโปรโมชันที่ร้านสะดวกซื้อนำเสนอ ประกอบกับผลกระทบจากภาวะเศรษฐกิจและข้อจำกัดด้านกฎหมายที่ไม่เอื้อต่อธุรกิจขนาดเล็ก ทำให้ร้านโชห่วยหลายแห่งต้องดิ้นรนอย่างหนัก แม้บางร้านจะพยายามปรับตัวด้วยการสร้างจุดเด่นเฉพาะตัว หรือนำเสนอบริการเสริมที่สร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าในชุมชน แต่ความสำเร็จก็ขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย
ในมุมมองที่เป็นกลาง การพัฒนาธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในกระแสโลกาภิวัตน์และเทคโนโลยี แต่การเติบโตของธุรกิจขนาดใหญ่ก็ไม่ควรนำไปสู่การล่มสลายของผู้ประกอบการรายเล็กทั้งหมด แหล่งข้อมูลชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของร้านโชห่วยในมิติทางสังคมและวัฒนธรรม ซึ่งเป็นคุณค่าที่ควรแก่การรักษาไว้ ดังนั้น สิ่งที่จำเป็นอาจไม่ใช่การหยุดยั้งการขยายตัวของธุรกิจขนาดใหญ่ แต่เป็นการ สร้างพื้นที่การแข่งขันที่เป็นธรรม และการ มีนโยบายภาครัฐที่สนับสนุนผู้ประกอบการรายย่อย อย่างจริงจัง เช่น การเข้าถึงแหล่งทุน ความรู้ การส่งเสริมการปรับตัวทางเทคโนโลยี หรือการทบทวนข้อกฎหมายที่เป็นอุปสรรคต่อธุรกิจขนาดเล็ก ดังเช่นกรณีของกฎหมายสุราที่ถูกกล่าวถึง
ท้ายที่สุด ปรากฏการณ์ทั้งสองนี้เป็นภาพสะท้อนของพลวัตในวงการค้าปลีกไทยที่ซับซ้อน การเติบโตอย่างมีกลยุทธ์ของยักษ์ใหญ่ ควบคู่ไปกับการต่อสู้เพื่อความอยู่รอดและการปรับตัวของผู้ค้ารายเล็ก ซึ่งต้องอาศัยความเข้าใจจากทุกภาคส่วน ทั้งผู้บริโภค ภาคธุรกิจ และภาครัฐ เพื่อให้เกิดสมดุลและการแข่งขันที่เป็นประโยชน์ต่อทุกฝ่ายในระยะยาว
